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在这里，我们似乎又要回到韦伯的理论，虽然韦伯的理论主要集中在文化与精神传统对经济发展的影响上，但另一个问题则更为引起我们的注意，这就是企业和经济活动中的领袖的作用，即“克里斯马”（charisma）。在所有的词典里，它的意义为“领袖”的“神奇力量”，而且还有“天赋”含义。（注：参见董乐山“‘克里斯马’说”，《读书》1995．12。）人们之所以认定领袖的价值在东南亚华人企业中的突出作用，原因在于：（A）东南亚华人企业和经济实体绝大多数属于家族式企业，在这样的企业中，其经济的全部活动都建立在个人或少数人的决策之下，换言之，企业成功与否的决定性因素在那一两个决策者，即领袖身上。（B）多数华人家族企业是由第一代华人（从祖国迁徙而去）创立。当他们成为企业领袖以后，便自然而然地成了母体文化的传播者；反过来，母体文化也必然会通过他们的具体行动反映到经济活动中去。如果我们对华人家族企业的经济活动进行分析的话，最为粗糙的可以分为内部原因和外部原因。内部原因的一个最为重要的指标正是领袖素质，而它受到的来自母体文化的影响亦最为深层。其间还隐含着从传统的民间权威向科层式权威（bureaucracy）的转变轨迹。（注：见王铭铭、王斯福主编《乡土社会的秩序 公正与权威》，中国政法大学出版社，1997年版第259—260页。）当我们把家族权威的原始依据回归到中国传统的乡土社会，或具体地说，那些华人的原籍地的社会结构中去，便可清晰瞥见那些由“家族／村落”为边界的社会所赋予“家长”权威的“克里斯马”性质。它至少具有三重价值：一，长者（或者创立者）被附丽了祖先的“神性”。二，地方性家族（亲缘／地缘）的代言人。三，“乡土知识”和“民间智慧”的体现者（地方精英）。如果我们细心分析，就能够从东南亚华人的家族企业中透视出来自中国地方性的社会组织的深层因子。因此，我们可以这样说，海外华人家族企业的历史性成功原本为中国乡土社会的文化结构所造就。同时，它的一切弊病也源于此。
东南亚华人家族企业在其转型过程中出现了“个人权威”与“管理体制”两种因素之间的矛盾与协调。具体管理方面主要是权威与责任的合理关系。责任贯彻于既定的方法和技巧中必然伴随着权威，二者间的合理互动以保证事业的成功。（注：Small Business Managementseries No．4．by Educational Committee of Material HandlingInstitute，Inc．Washington D．C．1969．P19。）在这里，“权威”强调人治行为和人格力量。家族企业中的权威力量显露无遗，而具有中国传统伦理的家族中，人治因素无处不有、无所不在。现代企业管理革命正是要通过对制度、机制的强调去冲淡那种带有封建色彩的家长制权威。如果按照钱德勒所描绘的两种“手”的关系，那么，在华人家族式企业向现代化转型过程中的一个任务，就是用“看得见的手”来扼制“看不见的手”。不言而喻，这并不容易。因为它要求华人家族企业内部的决策者能够从自己做起，其他人无法替代。历史上有不少华人家族企业曾经辉煌一时却很快昙花一现地消亡；有些人甚至断言，华人家族企业难过三代。其主要理由就在于华人家族企业不能从内部延伸出符合现代化的需要和机制。比如没有人能够回答“职工由老板管，老板由谁来管”这样最简单的问题。按照拉伯福（Michael Leboeuf）“世界上最伟大的管理原则”，它既要管理自己，也要管理别人，还要能够管理老板。（注：见米切尔·拉伯福《世界上最伟大的管理原则》，黄志典译，台湾长河出版社1985年版，“引言”。）谁来管理老板？不是某一个具体的人，是体制，是管理规则。也就是说，对东南亚华人家族企业的第一个“手术”是对那些老板本人开刀，让他们意识到他们传统的管理模式已受到挑战。必须着手去建立一种新的管理体制，而自己也受到它的制约。
当然，具体的管理原则还要与产业类型结合起来。现在的东南亚华人资本主义制度（Chinese capitalist institution）基本上有三种类型：第一种是按照西方资本主义制度建立起来的类型。多数体现在商业上，尤其是那些原本产于西方的产品。早先西方的商人到亚洲来推销他们的产品，与华商建立联系，他们在带来西方商品的同时，也带来了他们的经营方式。因此，这些商业和贸易的体制就明显地带有西方资本主义制度的印记。如锡与糖的贸易和橡胶种植等。第二种则是按照中国传统的资本积累与经营方式类型。这些经济与商业活动主要集中在华人圈内，包括大陆、香港和东南亚的华人。比如二三十年代在泰、马进行的大米和矿产贸易等。第三种是融合了中西方资本主义制度因素的类型，比如从事大的进出口贸易公司，它一方面要与西方商人打交道，因而必须具备在同一种制度和规则下的商贸技术；另一方面，它又要与掌握着原料等的那些中间商或小商人打交道，而这些中间商和小商人又大都是华人。于是，这些公司又得按中国式的方法与之打交道。比如橡胶出口公司，它们的橡胶主要出口到欧、美、日等发达国家，与他们的交易是西方式的。但掌握着大量生胶片等初级原材料的二盘商的经营者和经营范围大都集中在华人圈内，所以与他们打交道又具有“中国特色”。（注：Yoshihara Kunio＂The Rise of Ersatz Capitalism in Southeast Asia＂Oxford University Press 1988 PP130—131．Ch．3．pp42—43。）然而，不管是哪一种类型都将面临当今时代的挑战。就全球经济的发展来看，企业已进入了重建时期。“我们当今所处的时代，正好是社会改革必备的两大要素——新价值与经济之必需性——同时出现的时刻。自有历史以来，这种机会尚不多见。”（注：奈思比、奥伯汀合著《企业的重建》，李田树译，台湾长河出版社1986年版，第10页。）这也正是我们所说的企业转型期的背景。西方的企业发展已出现了向品管圈和小型化发展的趋势。日本的“企业之家”的模式也受到了挑战。东南亚的华人企业无论其属于哪一种类型，都将面对未来市场的严厉判决。因此华人企业除了在内部进行诸如提高技术水平，改善管理方式，提高生产效率，增强决策能力的改革以外，在企业文化的认同上也要有所调整，从“家族化企业”向“企业化家族”方向发展；不仅要尽可能将有才能的异姓招到企业中来，而且让所有职工在“企业化家族”的认同之下共同努力。
东南亚华人家族企业曾经经过自己的努力建立起了自己的产业和资本王国；它们为所在国的经济发展做出过巨大的贡献；改革开放以来，它们为祖国经济的发展也起过重要作用；我们有理由相信，绝大多数华人家族企业能从企业内部产生出一种革命的因素，从管理体制入手，使自己的企业顺利转型，以适应新世纪的挑战。
（本文原载《广西民族研究》2000年03期，第15～21页）
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文章来源：中国民俗学网
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